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Saturday, July 1, 2017

Ulises, CEOs, reclutadores y el canto de sirenas

Como escapar del canto de la sirena. Una lección para Odiseo y los CEO o Reclutadores de Personas


La Odisea, una obra legendaria nos muestra a Ulises recibiendo consejos de la hechicera Circe, para superar los peligros en el viaje de regreso a su hogar. Cuando llegó a la isla de las Sirenas, ninfas o deidades marinas, que hechizaban a los marineros con sus cantos, él y sus compañeros ya  sabían que hacer para evitar el peligro y destrucción a donde conducían las musicales voces, prodigiosamente atractivas e hipnóticas. Odiseo taponó con cera los oídos de sus compañeros e hizo que lo ataran al mástil de la nave. Cuando las Sirenas entonaron un bellísimo canto y llamaron con persuasivas voces a Odiseo que, completamente extasiado, intentó desatarse para echarse al mar, sus compañeros lo  ataron más fuerte al mástil del barco. Cuando la  isla quedó atrás, los compañeros se deshicieron de los tapones de cera y liberaron a Odiseo. Según el mito, las Sirenas despechadas por no haber sido escuchadas, se quitaron la vida arrojándose al mar.

Odiseo tuvo suerte, recibió y escuchó consejos oportunos y prudentes. ¿Qué es para los CEO para los reclutadores de recursos humanos el canto de la sirena que los puede llevar a la destrucción? ¿Pueden ser afortunados como Odiseo para  salvarse del peligro mortal de la mala elección?

En las empresas los colaboradores se dividen en grupos: los jóvenes y los mayores; el punto en que se pasa de un grupo otro es discutible, pero para nuestro caso asumamos que es de 40 años (antes alguien con esa edad tenía mucho potencial en la empresa). El reemplazo debe ser gradual de modo que se llegue a un equilibrio, donde el aporte en talento, compromiso, logros y productividad de ambos grupos es equivalente (el punto E en el gráfico 1) . En el punto A podría desperdiciarse el talento de los jóvenes, en el junto B el mayor número de jóvenes podría compensar  la salida de los trabajadores con experiencia en la empresa. 

¿Qué pasa cuando cegados por el mito alrededor de las “súper competencias” de los millennials, deciden descartar  a muchos que ya pasaron los cuarenta y se ubica en el punto D?.  Sería una decisión  acertada si todos los millennial  tienen los talentos atribuidos, si todos asumen el compromiso y lealtad para la empresa igualando o superando lo que aportaban los antiguos trabajadores de mayor edad. En este punto, muy lejos del equilibrio, se ha creado una brecha evidente que se explica tanto por la necesidad de cambio generacional como por los prejuicios en favor de los jóvenes y en desmedro de los llamados viejos.



Ahora surge el peligro. La falta de prudencia (no se pusieron cera en los oídos ni se ataron al  mástil como Odiseo y sus compañeros) logra que ese entusiasmo les impida ver una característica notoriamente  dañina de los millennials,  la falta de lealtad. Ellos solo permanecen en una empresa en la medida que satisfacen sus necesidades personales y egoístas, muy pocos creen el cuento de que el colaborador debe ser incondicional y leal a la empresa. Ellos ofrecen sus servicios, su “talento”; si les pagan lo debido siguen, sino se van a la competencia, sin ningún escrúpulo. Y si algún conocimiento, algunos procesos vitales son conocidos sólo por ellos, no les entregarán y dejarán  en situación incómoda a la organización que  abandonan. La volatilidad del aporte y compromiso en todo sentido es la constante, por eso se muestra una línea ondulante, que indica que con la misma rapidez con la que son elegidos  y contratados se van a otro lugar.



Deloitte  en la encuesta The Deloitte Millennial Survey 2016 descubrió que “los millennial, por lo general, ofrecen poca lealtad a sus empleadores actuales y muchos tiene planes de salida en el corto plazo. El “desafío de la lealtad” está impulsado  por varios factores. Los millennal se creen subutilizados y piensan que no se están desarrollando como líderes “ (Deloitte, 2017:2)

La encuesta anual de Deloitte con la famosa generación de Millennials mostró que las empresas deberán ajustar la forma en que alientan la lealtad de esas personas, porque de lo contrario se arriesgarán a perder un alto porcentaje de sus colaboradores. Al ser personas con muchas inquietudes, no se imaginan en el mismo empleo por mucho tiempo, sobre todo si no tienen posibilidades  de crecimiento. El 44% de los encuestados afirma que esperaba dejar a su empleador actual en los próximos dos años; y dos terceras partes dejarían la organización para el 2020. Sólo el 10% se ve en la misma empresa dentro de 10 años.
Esta volatilidad de los millennial, así como el aporte de su talento puede generar situaciones absurdas como la de tener en un planilla a personas quizás  entrenadas en la técnicas de gestión más modernas (MBA; algunos con doble o triple grado) y sin embrago con productividad y resultados que son menores a los logrados con los colaboradores antiguos y que supuestamente tiene menos potencial o capacidades reales (tal como se muestra con la línea punteada de color verde en el Gráfico 3). Una bombilla eléctrica de 25 W que aporta 250 lumen de brillo o iluminación, que opera continuamente es preferible a otra que ofrece 2000 lumen pero esporádicamente, por chispazos.
   
La lealtad se relaciona directamente con las oportunidades de desarrollo en liderazgo, flexibilidad en el trabajo y sentido de propósito más allá del ingreso. Si los CEO son muy restrictivos con los antiguos colaboradores, ¿Por qué acceden a ser muy permisivos con este nuevo grupo?
Esta ausencia de lealtad es un serio desafío para las empresas que empleen muchos Millennials, especialmente en mercados como Estados Unidos, donde son ahora el segmento más grande de la fuerza de trabajo. Cuando existen problemas y las soluciones las aportan los empleados o se obtienen del exterior, no se podrán implementar con los milenillas, porque algunos ya se habrán ido, otros estarán con la mente ajena a los intereses y necesidades de la empresa; mientras que los antiguos  empleados, los viejos descartados ya no están. Los CEO o reclutadores que tomaron la decisión de deshacerse de los viejos cayeron como niños en la trampa de las sirenas.

No existen dudas respecto a un hecho: El CEO y/o los reclutadores que llevaron a la organización a esta situación no tienen el talento  requerido para elegir los mejores colaboradores, por lo tanto, deben estar tan lejos de la organización como los” viejos despreciables” de los que ellos se deshicieron. Es decir, carecen del olfato que se necesita para elegir los mejores que convierten en campeón a un equipo.


Las empresas siempre se enfrentan a problemas  y las soluciones pueden provenir del personal interno o del exterior (consultorías, por ejemplo). En un estudio del MIT, realizado en un periodo de cuatro años por Malhotra, Majchrzak,  Kesebi y Looram (2017) para determinar la forma en que las empresas utilizan las fuerzas internas, que incluyen empleados de primera línea, en el hallazgo de nuevas soluciones a los retos empresariales, entrevistaron a ejecutivos que promueven la búsqueda interna de soluciones.

Las organizaciones buscan mejores soluciones a sus problemas cotidianos, muchas animan  a sus empleados a utilizar sus experiencias para desarrollar nuevas ideas y tener un papel más activo en el proceso de innovación. Este enfoque involucra mejores prácticas de contratación, mejores productos o servicios, mejores pronósticos; compañías como AT & T Inc., Google Inc. y Deutsche Telekom AG practican ahora el crowdsourcing interno, la búsqueda de ideas y propuestas  dentro de la organización.

Cuando se realiza el crowdsourcing externo, que consiste en pedir ideas a los consumidores, proveedores y cualquier otra persona que desee participar, es porque aún no se entiende plenamente  el crowdsourcing interno, que busca canalizar las ideas y la experiencia de los propios empleados de la empresa. Internamente se permite que los empleados interactúen dinámicamente con compañeros de trabajo en otras áreas, para proponer nuevas ideas y sugerir cambios en la administración. Muchas empresas grandes tienen un “fondo” de experiencia y conocimiento  dispersos en diferentes lugares; Malhotra et. Al (2017) descubrieron que el aprovechamiento de la diversidad cognitiva interna puede abrir nuevas y ricas fuentes de innovación. Asimismo, el crowdsourcing interno es una forma particularmente eficaz para involucrar a los empleados más jóvenes y las personas que trabajan en primera línea.

Las empresas que recurren al crowdsourcing externo deben resolver varios problemas. Las personas que participan no conocen el contexto y circunstancias en que opera la organización, y muchas sugerencias serán  inviables. Los aportes de clientes serán buenas descripciones de puntos críticos y debilidades, pero no ayudan con ideas para resolver los problemas. De hecho, las propuestas requieren activos estratégicos que las empresas no tienen y no pueden permitirse. Adicionalmente, puede surgir el problema de la propiedad intelectual, ¿es dueña  de la idea la persona que colabora o la empresa?

Los grupos internos no son tan diversas como los externos, y no pueden proponer ideas radicales porque tienen un conocimiento más localizada; pero si asegura viabilidad y rapidez. Los empleados de primera línea tienen conocimiento profundo de los cambios viables, dadas las circunstancias de la empresa y los activos actuales. Es cierto que muchas soluciones son  parches o soluciones alternativas que satisfacen necesidades particulares, pero tienen impacto rápido en el mercado; y no existe el problema de la propiedad intelectual.

Una forma de alentar la creatividad, la presentación de propuestas es la del trabajo colaborativo, que fomenta la innovación, empodera y aumenta la moral y el compromiso.

Malhotra et al (2017) presentan en el gráfico  5 las ventajas de las fuentes internas y externas de soluciones. Esta gráfica también sugiere la necesidad de actuar bien en la eleccion  y atracción de talentos. El dilema de las soluciones internas y externas es tan imprtante como el dilema de empleados jóvenes (millennial) y viejos (mayores de 40)

                                   Gráfico 5. ¿Dónde buscar las soluciones?


La suerte de Odisea la tienen sólo algunos, que se guían por la prudencia, la mesura, la justicia y el equilibrio en las relaciones humanas. Cuando contratan a personas, por razones incuestionables respecto a la renovación de personas y la necesidad de contar con colaboradores que están entrenadas en las nuevas herramientas técnicas  y de gestión, no excluyen automáticamente  a las personas mayores que los millennial. De esta manera, evitan la pérdida de talentos sin dejarse seducir por el canto de sirena que se representa por la ciega y obsesiva inclinación hacia  los millennial  el desprecio casi patológico por los viejos (mayores de 40). 

Una evidencia irrefutable de que no se equivocan, cuando descartan a los viejos, es que las empresas deberían ubicarse inmediatamente en las primeras posiciones en su sector, situación que no es cierta en la gran mayoría de casos ni es demostrable empíricamente.

Si Odiseo viviera  en nuestro tiempo, el uso de GPS, instrumentos y sofisticados mecanismos de control, impedirían que se estrelle o encalle.  Si lo hace es por necedad o incompetencia. Del mismo modo, los CEO y reclutadores tienen acceso a teorías, algoritmos, cientos de libros con técnicas y consejos de reconocidos expertos, diplomas de maestría o doctorado, potentes sistemas expertos y múltiples mecanismos de manera  que errores en la elección del tipo de empleados y el balance entre los diferentes grupos (jóvenes y viejos), no son  admisibles. Como el Odiseo imprudente, deberían irse al fondo del mar.

Referencias

Malhotra Arvind,  Majchrzak Ann, Kesebi Lâle, and Looram Sean (2017) Developing Innovative Solutions Through Internal Crowdsourcing
Magazine: Summer 2017 IssueResearch Feature, May 31, 2017

Deloitte (2016) The 2016 Deloitte Millennial Survey Winning over the next generation of leaders

Odiseo y las sirenas, febrero 2014