Ulises, CEOs, reclutadores y el canto de sirenas

Como escapar del canto de la sirena. Una lección para Odiseo y los CEO o Reclutadores de Personas

La Odisea, una obra legendaria nos muestra a Ulises recibiendo consejos de la hechicera Circe, para superar los peligros en el viaje de regreso a su hogar. Cuando llegó a la isla de las Sirenas, ninfas o deidades marinas, que hechizaban a los marineros con sus cantos, él y sus compañeros ya  sabían que hacer para evitar el peligro y destrucción a donde conducían las musicales voces, prodigiosamente atractivas e hipnóticas. Odiseo taponó con cera los oídos de sus compañeros e hizo que lo ataran al mástil de la nave. Cuando las Sirenas entonaron un bellísimo canto y llamaron con persuasivas voces a Odiseo que, completamente extasiado, intentó desatarse para echarse al mar, sus compañeros lo  ataron más fuerte al mástil del barco. Cuando la  isla quedó atrás, los compañeros se deshicieron de los tapones de cera y liberaron a Odiseo. Según el mito, las Sirenas despechadas por no haber sido escuchadas, se quitaron la vida arrojándose al mar.

Odiseo tuvo suerte, recibió y escuchó consejos oportunos y prudentes. ¿Qué es para los CEO para los reclutadores de recursos humanos el canto de la sirena que los puede llevar a la destrucción? ¿Pueden ser afortunados como Odiseo para  salvarse del peligro mortal de la mala elección?

En las empresas los colaboradores se dividen en grupos: los jóvenes y los mayores; el punto en que se pasa de un grupo otro es discutible, pero para nuestro caso asumamos que es de 40 años (antes alguien con esa edad tenía mucho potencial en la empresa). El reemplazo debe ser gradual de modo que se llegue a un equilibrio, donde el aporte en talento, compromiso, logros y productividad de ambos grupos es equivalente (el punto E en el gráfico 1) . En el punto A podría desperdiciarse el talento de los jóvenes, en el junto B el mayor número de jóvenes podría compensar  la salida de los trabajadores con experiencia en la empresa. 

¿Qué pasa cuando cegados por el mito alrededor de las “súper competencias” de los millennials, deciden descartar  a muchos que ya pasaron los cuarenta y se ubica en el punto D?.  Sería una decisión  acertada si todos los millennial  tienen los talentos atribuidos, si todos asumen el compromiso y lealtad para la empresa igualando o superando lo que aportaban los antiguos trabajadores de mayor edad. En este punto, muy lejos del equilibrio, se ha creado una brecha evidente que se explica tanto por la necesidad de cambio generacional como por los prejuicios en favor de los jóvenes y en desmedro de los llamados viejos.

Ahora surge el peligro. La falta de prudencia (no se pusieron cera en los oídos ni se ataron al  mástil como Odiseo y sus compañeros) logra que ese entusiasmo les impida ver una característica notoriamente  dañina de los millennials,  la falta de lealtad. Ellos solo permanecen en una empresa en la medida que satisfacen sus necesidades personales y egoístas, muy pocos creen el cuento de que el colaborador debe ser incondicional y leal a la empresa. Ellos ofrecen sus servicios, su “talento”; si les pagan lo debido siguen, sino se van a la competencia, sin ningún escrúpulo. Y si algún conocimiento, algunos procesos vitales son conocidos sólo por ellos, no les entregarán y dejarán  en situación incómoda a la organización que  abandonan. La volatilidad del aporte y compromiso en todo sentido es la constante, por eso se muestra una línea ondulante, que indica que con la misma rapidez con la que son elegidos  y contratados se van a otro lugar.

Deloitte  en la encuesta The Deloitte Millennial Survey 2016 descubrió que “los millennial, por lo general, ofrecen poca lealtad a sus empleadores actuales y muchos tiene planes de salida en el corto plazo. El “desafío de la lealtad” está impulsado  por varios factores. Los millennal se creen subutilizados y piensan que no se están desarrollando como líderes “ (Deloitte, 2017:2)

La encuesta anual de Deloitte con la famosa generación de Millennials mostró que las empresas deberán ajustar la forma en que alientan la lealtad de esas personas, porque de lo contrario se arriesgarán a perder un alto porcentaje de sus colaboradores. Al ser personas con muchas inquietudes, no se imaginan en el mismo empleo por mucho tiempo, sobre todo si no tienen posibilidades  de crecimiento. El 44% de los encuestados afirma que esperaba dejar a su empleador actual en los próximos dos años; y dos terceras partes dejarían la organización para el 2020. Sólo el 10% se ve en la misma empresa dentro de 10 años.

Esta volatilidad de los millennial, así como el aporte de su talento puede generar situaciones absurdas como la de tener en un planilla a personas quizás  entrenadas en la técnicas de gestión más modernas (MBA; algunos con doble o triple grado) y sin embrago con productividad y resultados que son menores a los logrados con los colaboradores antiguos y que supuestamente tiene menos potencial o capacidades reales (tal como se muestra con la línea punteada de color verde en el Gráfico 3). Una bombilla eléctrica de 25 W que aporta 250 lumen de brillo o iluminación, que opera continuamente es preferible a otra que ofrece 2000 lumen pero esporádicamente, por chispazos.

   

La lealtad se relaciona directamente con las oportunidades de desarrollo en liderazgo, flexibilidad en el trabajo y sentido de propósito más allá del ingreso. Si los CEO son muy restrictivos con los antiguos colaboradores, ¿Por qué acceden a ser muy permisivos con este nuevo grupo?

Esta ausencia de lealtad es un serio desafío para las empresas que empleen muchos Millennials, especialmente en mercados como Estados Unidos, donde son ahora el segmento más grande de la fuerza de trabajo. Cuando existen problemas y las soluciones las aportan los empleados o se obtienen del exterior, no se podrán implementar con los milenillas, porque algunos ya se habrán ido, otros estarán con la mente ajena a los intereses y necesidades de la empresa; mientras que los antiguos  empleados, los viejos descartados ya no están. Los CEO o reclutadores que tomaron la decisión de deshacerse de los viejos cayeron como niños en la trampa de las sirenas.

No existen dudas respecto a un hecho: El CEO y/o los reclutadores que llevaron a la organización a esta situación no tienen el talento  requerido para elegir los mejores colaboradores, por lo tanto, deben estar tan lejos de la organización como los” viejos despreciables” de los que ellos se deshicieron. Es decir, carecen del olfato que se necesita para elegir los mejores que convierten en campeón a un equipo.

Las empresas siempre se enfrentan a problemas  y las soluciones pueden provenir del personal interno o del exterior (consultorías, por ejemplo). En un estudio del MIT, realizado en un periodo de cuatro años por Malhotra, Majchrzak,  Kesebi y Looram (2017) para determinar la forma en que las empresas utilizan las fuerzas internas, que incluyen empleados de primera línea, en el hallazgo de nuevas soluciones a los retos empresariales, entrevistaron a ejecutivos que promueven la búsqueda interna de soluciones.

Las organizaciones buscan mejores soluciones a sus problemas cotidianos, muchas animan  a sus empleados a utilizar sus experiencias para desarrollar nuevas ideas y tener un papel más activo en el proceso de innovación. Este enfoque involucra mejores prácticas de contratación, mejores productos o servicios, mejores pronósticos; compañías como AT & T Inc., Google Inc. y Deutsche Telekom AG practican ahora el crowdsourcing interno, la búsqueda de ideas y propuestas  dentro de la organización.

Cuando se realiza el crowdsourcing externo, que consiste en pedir ideas a los consumidores, proveedores y cualquier otra persona que desee participar, es porque aún no se entiende plenamente  el crowdsourcing interno, que busca canalizar las ideas y la experiencia de los propios empleados de la empresa. Internamente se permite que los empleados interactúen dinámicamente con compañeros de trabajo en otras áreas, para proponer nuevas ideas y sugerir cambios en la administración. Muchas empresas grandes tienen un “fondo” de experiencia y conocimiento  dispersos en diferentes lugares; Malhotra et. Al (2017) descubrieron que el aprovechamiento de la diversidad cognitiva interna puede abrir nuevas y ricas fuentes de innovación. Asimismo, el crowdsourcing interno es una forma particularmente eficaz para involucrar a los empleados más jóvenes y las personas que trabajan en primera línea.

Las empresas que recurren al crowdsourcing externo deben resolver varios problemas. Las personas que participan no conocen el contexto y circunstancias en que opera la organización, y muchas sugerencias serán  inviables. Los aportes de clientes serán buenas descripciones de puntos críticos y debilidades, pero no ayudan con ideas para resolver los problemas. De hecho, las propuestas requieren activos estratégicos que las empresas no tienen y no pueden permitirse. Adicionalmente, puede surgir el problema de la propiedad intelectual, ¿es dueña  de la idea la persona que colabora o la empresa?

Los grupos internos no son tan diversas como los externos, y no pueden proponer ideas radicales porque tienen un conocimiento más localizada; pero si asegura viabilidad y rapidez. Los empleados de primera línea tienen conocimiento profundo de los cambios viables, dadas las circunstancias de la empresa y los activos actuales. Es cierto que muchas soluciones son  parches o soluciones alternativas que satisfacen necesidades particulares, pero tienen impacto rápido en el mercado; y no existe el problema de la propiedad intelectual.

Una forma de alentar la creatividad, la presentación de propuestas es la del trabajo colaborativo, que fomenta la innovación, empodera y aumenta la moral y el compromiso.

Malhotra et al (2017) presentan en el gráfico  5 las ventajas de las fuentes internas y externas de soluciones. Esta gráfica también sugiere la necesidad de actuar bien en la eleccion  y atracción de talentos. El dilema de las soluciones internas y externas es tan imprtante como el dilema de empleados jóvenes (millennial) y viejos (mayores de 40)

                                   Gráfico 5. ¿Dónde buscar las soluciones?

Fuente: http://sloanreview.mit.edu/article/developing-innovative-solutions-through-internal-crowdsourcing

La suerte de Odisea la tienen sólo algunos, que se guían por la prudencia, la mesura, la justicia y el equilibrio en las relaciones humanas. Cuando contratan a personas, por razones incuestionables respecto a la renovación de personas y la necesidad de contar con colaboradores que están entrenadas en las nuevas herramientas técnicas  y de gestión, no excluyen automáticamente  a las personas mayores que los millennial. De esta manera, evitan la pérdida de talentos sin dejarse seducir por el canto de sirena que se representa por la ciega y obsesiva inclinación hacia  los millennial  el desprecio casi patológico por los viejos (mayores de 40). 

Una evidencia irrefutable de que no se equivocan, cuando descartan a los viejos, es que las empresas deberían ubicarse inmediatamente en las primeras posiciones en su sector, situación que no es cierta en la gran mayoría de casos ni es demostrable empíricamente.

Si Odiseo viviera  en nuestro tiempo, el uso de GPS, instrumentos y sofisticados mecanismos de control, impedirían que se estrelle o encalle.  Si lo hace es por necedad o incompetencia. Del mismo modo, los CEO y reclutadores tienen acceso a teorías, algoritmos, cientos de libros con técnicas y consejos de reconocidos expertos, diplomas de maestría o doctorado, potentes sistemas expertos y múltiples mecanismos de manera  que errores en la elección del tipo de empleados y el balance entre los diferentes grupos (jóvenes y viejos), no son  admisibles. Como el Odiseo imprudente, deberían irse al fondo del mar.

Referencias

Malhotra Arvind,  Majchrzak Ann, Kesebi Lâle, and Looram Sean (2017) Developing Innovative Solutions Through Internal Crowdsourcing

Magazine: Summer 2017 IssueResearch Feature, May 31, 2017

http://sloanreview.mit.edu/article/developing-innovative-solutions-through-internal-crowdsourcing/?social_token=260eae3689958e9ace3ccdaa0fc506ac&utm_source=twitter&utm_medium=social&utm_campaign=sm-direct

Deloitte (2016) The 2016 Deloitte Millennial Survey Winning over the next generation of leaders

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf

Odiseo y las sirenas, febrero 2014

http://antesdelogos.blogspot.pe/2014/02/odiseo-y-las-sirenas.html

El frasco y las piedras de la vida-Metáfora del modo de gobernar

El buen gobierno y las prioridades - Metáfora de la botella y las grandes piedras

La autoría de la historia que presentamos es fácil de determinar porque se muestra son variaciones en el contexto y los personajes, aunque el mensaje final es el mismo.

En un paseo matutino, un anciano maestro se detuvo junto con sus alumnos en un claro del bosque, sacó de su alforja un frasco de cristal y una docena de piedras. Cuidadosamente colocó las piedras dentro del frasco, de una en una, hasta que no podía entrar otra más. Entonces preguntó a los alumnos:- ¿Está lleno el frasco? El grupo contestó afirmativamente. Con una sonrisa burlona, el maestro tomó un saquito con gravilla y comenzó a verterla sobre las piedras, agitando el frasco para que la gravilla  ocupara los huecos libres ente las piedras. Cuando ya no pudo poner más grava en el frasco, volvió a preguntar:- ¿Está lleno el frasco? Ahora, los pupilos respondieron:- Probablemente, no. El maestro sonrió con complicidad. Sacó arena de un saquito y comenzó a echarla sobre las piedras y la grava, rellenando fácilmente todos los espacios. Repitió la misma pregunta y el grupo contestó con toda seguridad:- No. Entonces, sacó de la alforja una botella con agua, vertiendo el líquido sobre el frasco con piedras, grava y arena, hasta que el agua alcanzó el borde.

En ese momento miró a sus alumnos y dijo:- Bien, ¿qué sacamos en claro de todo esto? Uno de ellos respondió:- No importa cuna ocupados estemos, si trabajamos duro y nos esforzamos siempre podremos hacer un poco más de lo que hacemos ahora.-

“Esa es una conclusión no solo errónea sino peligrosa”, respondió el maestro. La verdadera enseñanza que podemos extraer es que si no metemos las piedras en el frasco al principio, luego ya no habrá manera de hacerlo.

¿Cuáles son las piedras en vuestra vida? ¿Tus hijos, tus amigos, tus sueños, tu salud, la persona amada? ¿O son tu trabajo, tus reuniones, tus viajes de negocio, el poder o el dinero?, ¿Perfeccionar la formación? ¿Disfrutar en el trabajo? La elección es tuya. Una vez te hayas decidido, pon esas piedras primero. El resto encontrará su lugar. Si dedicáis parte del tiempo a definir las metas principales, entonces estaréis usando sabiamente vuestro tiempo.

En un gobierno democrático, en teoría los electores le dan la confianza a alguien que tiene la capacidad, liderazgo, visión y objetivos estratégicos y que prioriza la acción de gobierno para atender los grandes  asuntos (las piedras), sin que eso signifique el descuido de asuntos menores. La realidad nos ofrece evidencia de países desarrollados en los que se actúa así y que por ello, su población tiene altos estándares de vida actual y potencial para el futuro.

En este caso, los electores son críticos, educados,  saben que las piedras van primero y luego lo demás, y además están en condiciones de exigirlo; pueden reconocer la farsa o al  farsante.

Para los países no desarrollados, las grandes piedras son los asuntos que deben resolver son urgencia para salir del atraso, la autocomplacencia, la molicie tropical, la falsa prosperidad,   son: La ausencia de liderazgo, la debilidad  o ausencia institucional,  la ausencia de seguridad ciudadana, la educación deficiente, la carencia de identidad nacional, la corrupción enquistada en todo el aparato estatal, el control del estado por las agrupaciones criminales (narcotraficantes, contrabandistas, mineros y madereros ilegales, entre otros), la fragmentación territorial de facto (política, geográfica, conexiones, cultura, zonas liberadas bajo control de bandas criminales).

Para el Perú son aplicables todas las referencia anteriores, todas son grandes piedras que deben colocarse primero pero en ningún gobierno existe la voluntad política, visión y capacidad para hacerlo, por ello prefieren llenar el frasco de arena (populismo) (Nota 1).

La falta de recursos económicos no puede usarse como excusa, es más bien la falta de recursos humanos calificados y consecuentes, con valores y ética,  lo que impide esa acción. Es una falacia argumentar que el Perú  es un país pobre y que por eso no se pueden hacer las reformas  estructurales críticas.

Desafortunadamente en países no desarrollados como el Perú, los electores no eligen apoyándose en la razón y el sentido crítico para evaluar planes de gobierno, sino en  emociones, preferencias personales y en la expectativa de que las maravillosas y estrambóticas promesas de los  candidatos se hagan realidad. Terminan eligiendo al más populista, al  más fantasioso y al que finalmente no cumple ninguna de las promesas y actúa de manera totalmente  opuesta a lo que a la gente esperaba; eligen al que llena el frasco solo con arena  (Nota 2).

Estos gobiernos llenan fácilmente el frasco con arena, luego con un poco de esfuerzo y suerte lograrán introducir algo de gravilla porque la arena aun cede; tal vez un poco de agua pero será imposible colocar las piedras grandes. Puede ser posible si se cambia de frasco (de gobierno y gobernante) y se actué correctamente; pero si la población sigue con la misma ignorancia política, las mismas expectativas (recibir dádivas gratuitas y sin esfuerzo), volverá a elegir nuevamente a quien se empeña y sólo sabe llenar frascos con arena. La historia del Perú se repetirá hasta que surja un líder, que como Alejandro Magno, decida que las piedras (los grandes asuntos) son  importantes.

 Esta metáfora es aplicable  a personas, tal como se percibe en los consejos  finales del sabio. Se aplica  a empresas, donde un fanático de los frascos con arena  se empeña en poner en puestos clave  a sus amigos o cómplices, o en verificar  que un sistema de control de personas casi policiaco funcione  a la perfección.

Se aplica  a gobiernos  y se nota la diferencia entre los países. En Singapur el gobierno decididamente colocó las piedras grandes, luego colocó el material más ligero; Chile también empeña en poner las piedras grandes y luego el resto de material. En el Perú, por conveniencia, incompetencia,  miopía, incapacidad o inmoralidad, los gobernantes sólo llenan el frasco con arena.

Nota 1. Programas populistas que demandan el uso de grandes cantidades de recursos, generalmente administrados  con alta discrecionalidad que facilita la corrupción. En los presupuestos sociales no más del 30% llega a los que deben recibir la ayuda, el resto se pierde sumideros (burocracia, peculado, malversación, sobrevaloración). En el estado con el programa SERVIR,  se ha sacado profesionales realmente calificados poniendo en su lugar a incondicionales del gobierno de turno, sin competencias profesionales, morales ni ejecutivas. Pura arena, ninguna piedra.

Nota 2. El gobernante actual prometió bajar el gas a menos de 10 soles (tres dólares), sin embargo se vende a 40 soles (12 dólares)  siendo el Perú país productor de gas natural. Chile, comprador absoluto de combustibles lo vende a un precio notoriamente inferior. Se creyó que por ser militar, controlaría la delincuencia; sin embargo, parece que no existiera  y la delincuencia, omnipresente  y omnipotente,  es como un quinto poder del Estado (ejecutivo, legislativo, judicial, electoral y delincuencial)

Referencias

The big rocks of life

http://www.appleseeds.org/PDF%20Files/08-09/Big%20Rocks_Covey.pdf

Creatividad y música, Wynton Marsalis en el Perú

Wynton Marsalis, un grande del Jazz

La música es esencial para la creatividad porque prepara la mente para un trabajo más productivo, mas dinámico en el ámbito personal o profesional; la música también ayuda a superar estados mentales o sicológicos que bloquean o reducen la capacidad creativa, por ello es recomendable la exposición continua a la música, como oyente o como participante activo mediante la interpretación musical.

Un ejecutivo, cualquiera sea el nivel en la organización,  debe estar activo, con la capacidad creativa al máximo para planear, dirigir, demostrar su condición de líder. 

Los cursos de liderazgo ayudan pero una máquina apagada (el cerebro, el alma, la mente) que no está en condiciones de aplicar, perfeccionar y mejorar lo aprendido desperdicia el potencial del ejecutivo.

¿Cuál música? No existen reglas. Algunos pueden sentirse bien con la sonoridad del rock, otros pueden preferir los aires populares de sus pueblos de origen; un grupo con mayor cultura musical preferiría la llamada música clásica. En esta última vertiente existen grandes artistas, actuales y del pasado, que dejan indiferentes  a muy pocos; es casi imposible encontrar alguien con un mínimo de cultura musical y sensibilidad a quien no le emocionen las obras de Mozart , Bach o Chopin.

En marzo del 2015 viene  a Lima Wynton Marsalis, representante destacado del jazz en EEUU. Con formación musical, pudo dedicarse a la vertiente clásica pero se orientó al jazz;  es su calidad de músico, maestro musical, compositor y carisma lo que me hace prestarle atención. Quien pueda asistir a la presentación, sin duda saldrá ganando.

Hay dos grandes músicos clásicos, cuyo entusiasmo e interés por difundir esta música son reconocidos, que ya estuvieron en el Perú. Yo Yo Ma, cellista en el año  2010;  Lang Lang, pianista en el 2013; el 2015 llegará Wynton Marsalis, trompetista. 

Pensando en otras grandes artistas, se me ocurre que podría venir  Vanessa Mae, violinista que tiene la virtud de interpretar a Vivaldi en tiempo de rock acercando esta música  a los jóvenes, ¿Cuándo vendrá al Perú? En próximos blogs, mostrare brevemente algo de cada uno de ellos.

Poder, enajenación y Alzheimer moral

El poder excesivo y el deterioro del principio y valores: Una equivalencia del Alzheimer moral

Introducción

Casi siempre se puede observar en la vida diaria, en el ámbito político o empresarial a gobernantes o altos ejecutivos que después de llegar a la cima de sus organización, la presidencia de un país o la gerencia general de una gran corporación pública o privada,  empiezan a ejercer un gobierno o dirección de manera autoritaria, ajena a los propósitos de la entidad a la que dirigen, errática y con resultados que evidencian la ausencia y no la presencia de un gobernante o líder empresarial.

¿Cuál es la explicación? Hay varias razones porque son varios los síntomas de la enajenación, aislamiento o anomia observada. Una de ellas, el aislamiento se explica porque el gobernante o ejecutivo  de alto nivel es rodeado por una plétora de sujetos inescrupulosos cuyos objetivos personales son totalmente opuestos o discrepantes con los del país o la empresa, pero que han descubierto debilidades del supuesto líder que son aprovechadas plenamente.

 El mal de Hubris, por el que la persona confunde la  realidad con sus fantasías, posibilita la actuación sesgada de los gobernantes  o altos ejecutivos, que al creerse el centro del universo, olvidan que el objetivo o justificación de la posición o cargo que ocupan es la marcha adecuada y el buen gobierno de una entidad, un país o una empresa. Es una especie de narcisismo exacerbado que aflora en circunstancias  de ejercicio absoluto del poder.

Otra explicación que también puede usarse, y por lo general  es incuestionable o no admite contraejemplo, es el Principio de Peter. Las personas que ocupan un puesto que está más allá de su nivel de competencia cometerán abiertamente errores y arbitrariedades que explican la incapacidad y falta de idoneidad para el cargo.

En algunas personas, por razones  genéticas, el Mal de Alzheimer es una situación fisiológica cruel y agresiva que lentamente deteriora las capacidades  básicas de las personas, sea para realizar actos cotidianos o elementales como vestirse, para recordar hechos o realizar  actividades mentales, entre otros problemas indeseables. En el caso de los  gobernantes o ejecutivos, la enajenación, el aislamiento y el deterioro de la calidad de sus decisiones se pueden considerar como un mal de “Alzheimer moral”.

Todas estas condiciones, presentes  en distinto grado, generan una obsolescencia  gradual  y por lo general sin retorno de la  capacidad de gobierno, nacional o empresarial, una degradación creciente de las capacidades inicialmente demostradas y que deberían ejercitarse plenamente para el beneficio de la entidad dirigida. En el gobierno, en algunos casos el fin es violento (Egipto, Libia), en otros casos por la enajenación total del aparato del poder, la situación se deteriora pero se mantiene en una sociedad decadente (Corea del Norte, Venezuela, Cuba). En las empresas, el resultado puede ser la quiebra de la empresa o el despido del ejecutivo. En todos estos casos se puede hablar de un Alzheimer moral creciente, que a diferencia del mal físico que es solo personal, éste es contagioso y se expande con la velocidad de una epidemia.

¿Cómo se configura esta degradación moral en los gobiernos o empresas?

Sugiero recordar el pasaje de la Biblia en el que el demonio, en pleno desierto, trata de tentar a Cristo ofreciéndole todo el poder del mundo a cambio de la sumisión y renuncia a la independencia moral. Cristo obviamente resiste la tentación porque no tenía las debilidades que caracterizan a una persona común. Entre las debilidades o fisuras en el carácter pueden estar la relación pasada con personajes o grupos  oscuros  e indeseables, la homosexualidad u otras obsesiones sexuales, la falta de carácter o definición conyugal, la adicción a las drogas u otras sustancias, entre otras cosas.

Los  sujetos que descubren esto hechos, como el demonio que intenta manipular a  Jesucristo, tratarán de convencer al gobernante o ejecutivo, y por lo general lo logran, de que ellos poseen la sabiduría y capacidad de control de la situación de modo que debe transferirles el poder, la libertad de gestión y decisión. Cuando lo logran, el gobernante o ejecutivo, es solo un fantoche o marioneta. Por supuesto, para asegurar su control y evitar la reacción o despertar del que ha sido tentado, acumulan pruebas (evidencias de todo tipo; fotografías videos, documentos y otros) que les permiten el chantaje.

Un ejemplo claro de este hecho fue el presidente peruano Alberto Fujimori, que demostró capacidad ejecutiva y efectividad en los primeros tiempos de su gobierno al evitar que le país cayera en el abismo creado por un gobierno anterior cuyo representante máximo era la expresión absoluta del mal de Hubris.  Cuando un diabólico asesor, Montesinos, entró  en escena, con más habilidad y astucia que el diablo mismo, pervirtió tanto a Fujimori y se mimetizó con él que al final no se sabía quién el tentador ni quien fue el tentado. La enajenación de la realidad y el cambio radical de objetivo transformaron a un incipiente líder en un oscuro ejecutor de actos desligados totalmente de los objetivos nacionales.

En las gráficas 1 y se muestra que aunque el fenómeno “natural” de degradación de la capacidad directiva  se presenta cuando existe permanencia en el poder por tiempo prolongado, este deterioro se acelera si existen  personas o grupos con intereses oscuros, que logran imponerse sobre el gobernante  o ejecutivo.

Podría hablarse de la obsolescencia  de la capacidad para ejercer correctamente y con eficacia el poder, y en situaciones donde el gobernante o ejecutivo es solo una sombra o caricatura de lo que debería ser como tal, el poder se  mantiene pero se usa indebidamente  o permite que aquellos que lo controlan al gobernante o ejecutivo, lo ejerzan arbitrariamente. Esta es la situación más común, por supuesto las más destructiva o dañina en todo sentido.

La gráfica 3 indica que si actúan de manera decidida aquellos que controlan al gobernante o ejecutivo, se supera rápidamente la línea de cordura en la que el  gobernante o ejecutivo, pueden ser autoritarios, pueden cometer errores pero aún las decisiones no son abiertamente nocivas para la organización, y existe la posibilidad de rectificación. Cuando se supera esa “línea de cordura”, no hay retroceso ni capacidad de rectificación o enmienda, simplemente se cae al abismo (moral, político, empresarial, financiero)

 

Hay que recordar que el mal de Hubris (o Hubry) que sufren los gobernantes o ejecutivos es una oportunidad única que se aprovecha íntegramente por los cortesanos para asumir el control. Y quien sufre del mal de Hubris (presidente, ministro, congresista, gerente general, gerente sectorial o cualquier alto cargo) es por lo general alguien con personalidad inestable y deficiente, con deficiencias intelectuales en muchos ámbitos, con un ignorancia abierta aunque no admitida, exceso de autosuficiencia, casi siempre sin tener los méritos personales y profesionales para ocupar el cargo, con temores y las debilidades personales señaladas antes.

Por ello, es recomendable la alternancia, el cambio periódico de gobernantes o ejecutivos, porque con ello se frena el avance hacia el deterioro, tal como se muestra en la gráfica 4. Por supuesto, lo ideal es que se evite la elección, reelección o nombramiento de gobernantes o ejecutivos que tienen la incapacidad potencial (mal de Hubris, Principio de Peter, debilidades y fisuras personales). Una sociedad u organización que los elige tiene vocación suicida o es masoquista.

 

Maquiavelo señalaba que el buen príncipe, para controlar la situación plenamente, debía  rodearse de personas que actuaran según sus designios y voluntad, mas no de aquellos que intentaran controlarlo a él. Si el príncipe no lograba o no podía ejercer este control, el gobierno (y obviamente el príncipe) estaban perdidos.

Conclusiones

En este caso, no hay receta  o consejo universal aplicable sino que en cada situación, los afectados deben cruzar los dedos o tocar madera para que en su país o empresa no surjan  estos individuos.

En el caso de los gobernantes, es claro que una población educada y con espíritu crítico puede elegir mejor. Es importante también el nivel del ethos nacional, el cual, puede  desarrollarse como lo demuestran países  como Singapur y Corea del Sur.

 A veces se califica  a los malos gobernantes o ejecutivos de maquiavélicos, pero si se lee El Príncipe, se verá que nada de esto es cierto para aquellos que son controlados o dominados por los subalternos que si son realmente maquiavélicos

Liderazgo y metáforas en la gestión

El Liderazgo y el empleo de metáforas en la gestión de organizaciones

1. Contexto general

Imaginemos una situación en la que el CEO, un alto ejecutivo o jefe de una empresa quiere captar la atención y compromiso de sus personal para lograr metas corporativas. Un jefe convencional apelará a la responsabilidad, la necesidad  de cumplir los deberes , incluso a las  amenazas directas o indirectas, empleando discursos conocidos y repetitivos; un líder en pocas palabras, empleando  una metáfora, con solo palabras e imágenes cuidadosamente elegidas trasmitirá el mensaje y dejará en la mente de los oyentes un tema sobre el cual éstos, de manera consciente  o inconsciente, reflexionarán y responderán adecuadamente. El primero, con discurso directos puede lograr poco, solo aburrimiento, mayor resistencia y menos compromiso cuando él mismo no hace lo que predica o propone; el segundo con una metáfora,  pocas palabras, firme  convicción  personal  y conducta ejemplar,  puede lograr  la adhesión y compromiso.

2. La metáfora.

 

La metáfora (del latín metaphŏra, y éste a su vez  tomado del griego μεταφορά; propiamente “traslado”, “desplazamiento”; derivado de metapheró “yo transporto”) es el desplazamiento de significado entre dos términos con una finalidad estética. Se encuentra en  la Poética y la Retórica de Aristóteles. El termino ingles metaphor se deriva el término francés del S XVI métaphore, el  cual su vez proviene del Latin metaphora, " y éste del  μεταφορά (metaphorá), "transferir",  from μεταφέρω (metapherō), "trasladar ", "transferir"  y de  μετά (meta), "entre" + φέρω (pherō), "transportar" En la Literatura, se considera como un tropo, figura semántica que consiste en la combinación de términos, que permite la descripción de algo mediante una semejanza por analogía (Ref. 1)

Una metáfora es una figura del discurso que describe  un tema (sujeto u objeto)afirmando que de acuerdo a un punto de comparación es el mismo que otro aparentemente no relacionado. Es una figura del discurso que compara dos cosas diferentes sin usar las palabras “es como” o “ se parece”, por ello no se debe confundir con un símil que usa estas palabras. La metáfora es un tipo de analogía y se asocia a otras figuras del discurso que logran sus efecto por medio de la asociación, semejanza,  comparación incluyendo la alegoría, hipérbola y hasta el símil. (Ref. 2)

En la literatura inglesa, un excelente ejemplo de metáfora se encuentra en una obra de Shakespeare, en el monologo As You Like It:

All the world's a stage,
And all the men and women merely players;
They have their exits and their entrances;
—William Shakespeare, As You Like It,   (Ref 2)

Esta cita contiene una metáfora porque el mundo no es literalmente un escenario, pero Shakespeare al afirmar  de manera figurada que el mundo lo es, describe la forma como funciona el mundo y la vida humana en él.

 

Las metáforas y parábolas tienen una característica esencial; son fácilmente comprensibles y captadas con facilidad aún por los más reacios para entender conceptos abstractos. Un concepto abstracto sobre la ética, la lealtad, , el deber generalmente transmitido por el jefe, termina en soliloquio, cuando las personas a quienes se dirige no están la altura profesional o intelectual de quien lo presenta; una metáfora parábola presentada por un líder es aceptada por la sencillez del lenguaje y el alto grado de comprensión y aceptación.

 

Durante 2000 años las parábolas dispersas en los evangelios han servido de guía a muchos personas, y es posible que la reflexión  a partir de ellas  haya cambiado vidas, reorientado conductas y servido para que los líderes religiosos o morales  guíen y orienten a sus pueblos.

Las metáforas, parábolas y otras creaciones intelectuales y figurativas pueden servir a los líderes para  presentar ideas, para invocar la colaboración de  su personal, en épocas de crisis o bonanza, para modificar conductas.  En este sentido es pertinente preguntar,  ¿Por qué funcionan las metáforas?

En Ref. 3, se señala que no existe forma de probar si los primeros humanos usaron metáforas porque no hay registros, pero sin duda la metáfora fue un poderoso elemento de culturas aborígenes que no usaron la escritura y que les permitieron ser estables durante mucho tiempo. Por ello, es razonable afirmar que las metáforas fueron parte importante de la cultura durante mucho tiempo, quizás mucho más antes del lenguaje mismo. Por eso, hasta podría sugerirse que la “capacidad de compresión de las metáforas está inscrita en los genes”, es instintiva.

 

3.    La metáfora y los negocios

Fuera del contexto de los pueblos primitivos para los cuales, la metáfora era un medio vital de comunicación; posteriormente se empleó  en los pueblos con escritura para transmitir o comunicar  ideas complejas,  en la literatura y como medio de diferenciación de clase sociales.

Un uso diferente de la metáfora empezó entre 1940 y 1950, cuando personas como  Alex Osborn (el creador del  'brainstorming'),  W. J. J. Gordon and George Prince (creadores del enfoque de creatividad llamado  'Sinectica') adoptaron un punto de vista empresarial. Osborn, impresionado por el significativo aumento de la productividad de la industria americana, motivado por el “esfuerzo de guerra” de 1939-45  (un concepto de innovación que 30 años más tarde llevaría  a la 'revolución industrial japonesa' de 1980). Estos pioneros de la novedosa “creatividad práctica” querían ayudar  a la gente y organizaciones a ser más imaginativas, por lo, las analogía y metáforas empezaron a usarse como instrumentos comercialmente valiosos, no solo como recursos literarios o explicaciones de misterios procesos sicológico. (Ref. 3)

George Prince (1970) en uno de sus libros, explica:

In 1951, as a result of becoming newly familiar with the work of Jung and Freud and thus with the principles of psychoanalysis, I became convinced that imagination and the creation of ideas could be stimulated by the proper use of repressed thoughts. An executive in an advertising and marketing company, I began experimenting with psychologists and creative people on everyday problems to find out if and how new ideas could be so generated.

Como consecuencia de estas ideas y las exigencia del desarrollo, los científicos del conocimiento se convencieron de que el enfoque de las metáforas y analogías es uno de los fundamento del pensamiento, en vez de ser solo la “decoración superficial de un pastel”.

 

 

 

En este sentido, Douglas Hofstadter, en 2001, afirmaba:

…reasoning and problem-solving have (at least I dearly hope!) been at long last recognised as lying far indeed from the core of human thought. If analogy were merely a special variety of something that in itself lies way out on the peripheries, then it would be but an itty-bitty blip in the broad blue sky of cognition. To me, however, analogy is anything but an itty blip – rather, it's the very blue that fills the whole sky of cognition – analogy is everything, or very nearly so, in my view. (Ref. 3)

Esta idea es muy lejana de Samuel Parker, John Locke, por Adam Smith; aunque, por supuesto, esto no significa que no podemos resolver problemas o argumentar con el modo razonado que estos consideraban valioso. De hecho, podemos y regularmente lo hacemos.

Más bien significa que son habilidades especiales adquiridas, a semejanza de un gimnasta o un bailarín que aprenden a realizar espectaculares acrobacias o pasos en las barras paralelas o en la pista de baile, de manera que parece ser ligeros como un pluma.

Estos son logros humanos impresionantes. Del mismo modo, cuando un ejecutivo y líder practica la gimnasia mental, cuando aprende y práctica el uso de metáforas, está preparado para lograr la conexión verdadera con sus colaboradores, y también para los debates racionales, cuando sea necesario.

Una metáfora famosa, relacionada con el compromiso de un pueblo es la promesa y desafío de Winston Churchill  al pueblo británico invocando  la participación plena en la guerra contra los nazis. “Sangre, sudor y lágrimas” fue la metáfora del sacrificio supremo del pueblo

Conclusiones

Las metáforas son instrumentos útiles y efectivos para transmitir ideas, conceptos simples o complejos, incluso a mentes reacias.

La creación o recurrencia a metáforas permiten reforzar la creatividad del líder o ejecutivo, en la medida que puede acudir a situaciones de la vida real, con mayor capacidad para enfrentar un problema desde diferentes ángulos.

Los mensajes, invocaciones, demandas de esfuerzo al personal se presentan de manera resumida y gráfica, y siempre son accesibles.

Los logros más grandiosos en la actividad humana, en el campo social, político económico organizacional han sido precedidas  o acompañadas de metáforas que invocan la participación  y compromiso.

REFERENCIAS

Metáfora

Tomado el 20/07/2014 de : FUENTE:  http://es.wikipedi.or/wiki/metafora

 

Metaphor

Tomado el 20/07/2014 de : FUENTE: http://en.wikipedi.or/wiki/metaphor

Methapor (2004) The Open University, UK; 2004

Tomado el 20/07/2014 de : FUENTE: http://tscp.open.ac.uk/t185/html/resources/r2history.html