Como escapar del canto de la sirena. Una lección para Odiseo y los
CEO o Reclutadores de Personas
La Odisea, una obra legendaria nos muestra a Ulises
recibiendo consejos de la hechicera Circe, para superar los peligros en el
viaje de regreso a su hogar. Cuando llegó a la isla de las Sirenas, ninfas o
deidades marinas, que hechizaban a los marineros con sus cantos, él y sus
compañeros ya sabían que hacer para
evitar el peligro y destrucción a donde conducían las musicales voces,
prodigiosamente atractivas e hipnóticas. Odiseo taponó con cera los oídos de
sus compañeros e hizo que lo ataran al mástil de la nave. Cuando las Sirenas
entonaron un bellísimo canto y llamaron con persuasivas voces a Odiseo que,
completamente extasiado, intentó desatarse para echarse al mar, sus compañeros
lo ataron más fuerte al mástil del
barco. Cuando la isla quedó atrás, los
compañeros se deshicieron de los tapones de cera y liberaron a Odiseo. Según el
mito, las Sirenas despechadas por no haber sido escuchadas, se quitaron la vida
arrojándose al mar.
Odiseo tuvo suerte, recibió y escuchó consejos oportunos y prudentes.
¿Qué es para los CEO para los reclutadores de recursos humanos el canto de la
sirena que los puede llevar a la destrucción? ¿Pueden ser afortunados como Odiseo
para salvarse del peligro mortal de la
mala elección?
En las empresas los colaboradores se dividen en grupos: los jóvenes
y los mayores; el punto en que se pasa de un grupo otro es discutible, pero
para nuestro caso asumamos que es de 40 años (antes alguien con esa edad tenía
mucho potencial en la empresa). El reemplazo debe ser gradual de modo que se
llegue a un equilibrio, donde el aporte en talento, compromiso, logros y
productividad de ambos grupos es equivalente (el punto E en el gráfico 1) . En
el punto A podría desperdiciarse el talento de los jóvenes, en el junto B el
mayor número de jóvenes podría compensar la salida de los trabajadores con experiencia
en la empresa.
¿Qué pasa cuando cegados por el mito alrededor de las “súper competencias”
de los millennials, deciden descartar a muchos
que ya pasaron los cuarenta y se ubica en el punto D?. Sería una decisión acertada si todos los millennial tienen los talentos atribuidos, si todos
asumen el compromiso y lealtad para la empresa igualando o superando lo que aportaban
los antiguos trabajadores de mayor edad. En este punto, muy lejos del equilibrio,
se ha creado una brecha evidente que se explica tanto por la necesidad de cambio
generacional como por los prejuicios en favor de los jóvenes y en desmedro de
los llamados viejos.
Ahora surge el peligro. La falta de prudencia (no se pusieron
cera en los oídos ni se ataron al mástil
como Odiseo y sus compañeros) logra que ese entusiasmo les impida ver una característica
notoriamente dañina de los millennials, la falta de lealtad. Ellos solo permanecen en
una empresa en la medida que satisfacen sus necesidades personales y egoístas, muy
pocos creen el cuento de que el colaborador debe ser incondicional y leal a la
empresa. Ellos ofrecen sus servicios, su “talento”; si les pagan lo debido siguen,
sino se van a la competencia, sin ningún escrúpulo. Y si algún conocimiento, algunos
procesos vitales son conocidos sólo por ellos, no les entregarán y dejarán en situación incómoda a la organización que abandonan. La volatilidad del aporte y compromiso
en todo sentido es la constante, por eso se muestra una línea ondulante, que indica
que con la misma rapidez con la que son elegidos y contratados se van a otro lugar.
Deloitte en la encuesta The
Deloitte Millennial Survey 2016 descubrió
que “los millennial, por lo general, ofrecen poca lealtad a sus empleadores
actuales y muchos tiene planes de salida en el corto plazo. El “desafío de la
lealtad” está impulsado por varios
factores. Los millennal se creen subutilizados y piensan que no se están desarrollando
como líderes “ (Deloitte, 2017:2)
La encuesta anual de Deloitte
con la famosa generación de Millennials mostró que las empresas deberán ajustar
la forma en que alientan la lealtad de esas personas, porque de lo contrario se
arriesgarán a perder un alto porcentaje de sus colaboradores. Al ser personas
con muchas inquietudes, no se imaginan en el mismo empleo por mucho tiempo,
sobre todo si no tienen posibilidades de
crecimiento. El 44% de los encuestados afirma que esperaba dejar a su empleador
actual en los próximos dos años; y dos terceras partes dejarían la organización
para el 2020. Sólo el 10% se ve en la misma empresa dentro de 10 años.
Esta volatilidad de los millennial,
así como el aporte de su talento puede generar situaciones absurdas como la de
tener en un planilla a personas quizás entrenadas en la técnicas de gestión más
modernas (MBA; algunos con doble o triple grado) y sin embrago con productividad
y resultados que son menores a los logrados con los colaboradores antiguos y
que supuestamente tiene menos potencial o capacidades reales (tal como se
muestra con la línea punteada de color verde en el Gráfico 3). Una bombilla eléctrica
de 25 W que aporta 250 lumen de brillo o iluminación, que opera continuamente
es preferible a otra que ofrece 2000 lumen pero esporádicamente, por chispazos.
La lealtad se relaciona
directamente con las oportunidades de desarrollo en liderazgo, flexibilidad en el
trabajo y sentido de propósito más allá del ingreso. Si los CEO son muy restrictivos
con los antiguos colaboradores, ¿Por qué acceden a ser muy permisivos con este
nuevo grupo?
Esta
ausencia de lealtad es un serio desafío para las empresas que empleen muchos Millennials,
especialmente en mercados como Estados Unidos, donde son ahora el segmento más
grande de la fuerza de trabajo. Cuando existen problemas y las soluciones las aportan
los empleados o se obtienen del exterior, no se podrán implementar con los milenillas,
porque algunos ya se habrán ido, otros estarán con la mente ajena a los
intereses y necesidades de la empresa; mientras que los antiguos empleados, los viejos descartados ya no están.
Los CEO o reclutadores que tomaron la decisión de deshacerse de los viejos cayeron
como niños en la trampa de las sirenas.
No
existen dudas respecto a un hecho: El CEO y/o los reclutadores que llevaron a
la organización a esta situación no tienen el talento requerido para elegir los mejores colaboradores,
por lo tanto, deben estar tan lejos de la organización como los” viejos
despreciables” de los que ellos se deshicieron. Es decir, carecen del olfato que
se necesita para elegir los mejores que convierten en campeón a un equipo.
Las empresas siempre se enfrentan
a problemas y las soluciones pueden
provenir del personal interno o del exterior (consultorías, por ejemplo). En un
estudio del MIT, realizado en un periodo de cuatro años por Malhotra,
Majchrzak, Kesebi y Looram (2017) para
determinar la forma en que las empresas utilizan las fuerzas internas, que
incluyen empleados de primera línea, en el hallazgo de nuevas soluciones a los
retos empresariales, entrevistaron a ejecutivos que promueven la búsqueda
interna de soluciones.
Las organizaciones buscan
mejores soluciones a sus problemas cotidianos, muchas animan a sus empleados a utilizar sus experiencias
para desarrollar nuevas ideas y tener un papel más activo en el proceso de
innovación. Este enfoque involucra mejores prácticas de contratación, mejores
productos o servicios, mejores pronósticos; compañías como AT & T Inc.,
Google Inc. y Deutsche Telekom AG practican ahora el crowdsourcing interno, la
búsqueda de ideas y propuestas dentro de
la organización.
Cuando se realiza el crowdsourcing
externo, que consiste en pedir ideas a los consumidores, proveedores y
cualquier otra persona que desee participar, es porque aún no se entiende plenamente
el crowdsourcing interno, que busca
canalizar las ideas y la experiencia de los propios empleados de la empresa. Internamente
se permite que los empleados interactúen dinámicamente con compañeros de
trabajo en otras áreas, para proponer nuevas ideas y sugerir cambios en la
administración. Muchas empresas grandes tienen un “fondo” de experiencia y conocimiento
dispersos en diferentes lugares; Malhotra
et. Al (2017) descubrieron que el aprovechamiento de la diversidad cognitiva interna
puede abrir nuevas y ricas fuentes de innovación. Asimismo, el crowdsourcing
interno es una forma particularmente eficaz para involucrar a los empleados
más jóvenes y las personas que trabajan en primera línea.
Las empresas que recurren
al crowdsourcing externo deben resolver varios problemas. Las personas que
participan no conocen el contexto y circunstancias en que opera la organización,
y muchas sugerencias serán inviables.
Los aportes de clientes serán buenas descripciones de puntos críticos y debilidades,
pero no ayudan con ideas para resolver los problemas. De hecho, las propuestas requieren
activos estratégicos que las empresas no tienen y no pueden permitirse. Adicionalmente,
puede surgir el problema de la propiedad intelectual, ¿es dueña de la idea la persona que colabora o la
empresa?
Los grupos internos no son tan
diversas como los externos, y no pueden proponer ideas radicales porque tienen
un conocimiento más localizada; pero si asegura viabilidad y rapidez. Los
empleados de primera línea tienen conocimiento profundo de los cambios viables,
dadas las circunstancias de la empresa y los activos actuales. Es cierto que
muchas soluciones son parches o
soluciones alternativas que satisfacen necesidades particulares, pero tienen
impacto rápido en el mercado; y no existe el problema de la propiedad
intelectual.
Una forma de alentar la creatividad,
la presentación de propuestas es la del trabajo colaborativo, que fomenta la
innovación, empodera y aumenta la moral y el compromiso.
Malhotra et al (2017) presentan en el gráfico 5 las ventajas de las fuentes internas y
externas de soluciones.
Esta gráfica también sugiere la necesidad de actuar bien en la eleccion y atracción de talentos. El dilema de las soluciones
internas y externas es tan imprtante como el dilema de empleados jóvenes
(millennial) y viejos (mayores de 40)
Gráfico 5. ¿Dónde buscar las
soluciones?
Fuente: http://sloanreview.mit.edu/article/developing-innovative-solutions-through-internal-crowdsourcing
La suerte de Odisea la tienen sólo algunos, que se guían por
la prudencia, la mesura, la justicia y el equilibrio en las relaciones humanas.
Cuando contratan a personas, por razones incuestionables respecto a la renovación
de personas y la necesidad de contar con colaboradores que están entrenadas en
las nuevas herramientas técnicas y de
gestión, no excluyen automáticamente a
las personas mayores que los millennial. De esta manera, evitan la pérdida de
talentos sin dejarse seducir por el canto de sirena que se representa por la
ciega y obsesiva inclinación hacia los
millennial el desprecio casi patológico por
los viejos (mayores de 40).
Una evidencia irrefutable de que no se equivocan,
cuando descartan a los viejos, es que las empresas deberían ubicarse
inmediatamente en las primeras posiciones en su sector, situación que no es
cierta en la gran mayoría de casos ni es demostrable empíricamente.
Si Odiseo viviera en
nuestro tiempo, el uso de GPS, instrumentos y sofisticados mecanismos de control,
impedirían que se estrelle o encalle. Si
lo hace es por necedad o incompetencia. Del mismo modo, los CEO y reclutadores tienen
acceso a teorías, algoritmos, cientos de libros con técnicas y consejos de
reconocidos expertos, diplomas de maestría o doctorado, potentes sistemas
expertos y múltiples mecanismos de manera que errores en la elección del tipo de empleados
y el balance entre los diferentes grupos (jóvenes y viejos), no son admisibles. Como el Odiseo imprudente, deberían
irse al fondo del mar.
Referencias
Malhotra
Arvind, Majchrzak Ann, Kesebi Lâle, and
Looram Sean (2017) Developing Innovative Solutions Through Internal
Crowdsourcing
Magazine:
Summer 2017 IssueResearch Feature, May 31, 2017
Deloitte
(2016) The 2016 Deloitte Millennial Survey Winning over the next generation of
leaders
Odiseo
y las sirenas, febrero 2014
